曹永暉 企業應用　/ 研究經理

2007剛開始, 臺灣就有兩件大事. 一是高鐵終於上路了, 一是彩券換了新東家也上路了. 但不巧的是,這兩個剛上路的服務在營運的第一天都遭遇到IT系統出了狀況,導致無法順利提供服務,或甚至是暫停服務. 除了兩家企業高層不斷的對社會大眾表示歉意之外,也造成企業營運的損失甚至是企業形象的傷害. IT在這兩個服務上都扮演很重要的角色,彩券完全需依靠電腦系統連線作業採進行營運. 高鐵須依賴電腦系統進行劃位購票動作. 因電腦系統問題而造成營運上的問題嚴重性可想而知. IT(Information Technology)曾幾何時變成Implement Trouble.

風險(Risk),是大家日常會面臨的問題. 一般個人會買保險來預防日常生活所遭遇的風險問題. 這一兩年在金融業吹起的Basel II是在預防銀行營運上的風險. IT對企業的營運這麼重要,卻很少企業關切IT專案執行風險. 一般企業在執行專案預算時通常採用 "專案預算=硬體預算+軟體預算+資訊服務預算"; 而通常忽略了一大塊的隱性成本. 這可能包括內部人事成本,系統教育訓練成本,水電成本及個人認為最大一塊的風險成本.除了高鐵和彩券這兩個案例外, 常常可以聽到某某企業建制某IT系統失敗或者是上線時程一再的延宕,如此結果造成的損失除了企業本身之外,資訊服務業者也是受害者,必須在原規劃的預算下不斷的投入人力來解決上線的問題或延宕的時程.最可憐的可能是那些日以繼夜趕工守護在系統旁的工程師吧!

近年來台灣資訊服務業慘淡經營,為了搶奪企業專案不惜削價競爭,企業外包專案可能以較低的成本取得但換來的確是較高的執行風險.IT並不是找麻煩,IT應該是協助企業提高競爭力,增加營運績效很重要的工具. 我們也常常可以聽到某某企業在採用某IT系統後,業務增加多少或者是員工績效提昇多少.這應該是IT系統建置的目的. 建置一個能夠提昇企業績效的資訊系統,可以從四階段來考量風險問題:

1.目標訂定與規劃的階段:

企業內部作業目標的擬定,此階段較無風險可言,但不明確的規劃可能導致日後風險成立的主因.

2.IT廠商遴選:

除了價格, 取得廠商的建議書, 技術評估, 廠商的經驗,專案管理能力和人員素質等多方考量. 選擇到優良的資訊廠商,相對的降低專案執行風險

3.專案執行的專案管理:

專案管理是一個專案能夠順利上線與否的最重要因素. 好的專案經理人員能夠明確掌握專案進度與專案執行時所面臨的問題.這個階段所面臨的風險也最大.

4.系統上線:

這個階段的風險應該是最低的. 資訊專案的風險不應該發生在這個階段, 因為如果在前三階段皆已做好掌控,系統上線應該是企業享受IT所帶來的增加營運績效的時刻.

可是為甚麼大部份的資訊系統都是上線之後才發現面臨如此多的問題,甚至是遭遇嚴重的問題. 初步規劃時就目標不明確, IT廠商低價取得專案, 專案管理不良,造成時程延宕,測試不嚴謹,最後系統匆促上線,已致於所有的風險後果都是在系統上線後所承擔的. 這就是我們普遍看到台灣企業在建置IT系統的一般現況,這也可能是業務單位人員認為IT是找麻煩的主因吧! 近年來常聽到CIO在論及資訊單位在企業內部的價值定位;在一個競爭的企業現實環境裡,唯有建立功勞的人才可疾呼價值定位.業務人員位的功勞來自替公司帶來業績的成長,資訊人員的功勞當然就是成功的讓企業內部的資訊系統成功順利的上線.也唯有如此,透過IT協助企業帶來營運上的績效,才能顯示IT人員的價值與定位.